Les externalités : un levier caché de performance pour les entreprises de services

Dans un monde de plus en plus interconnecté, les entreprises n’évoluent pas seules : elles créent des effets d’entraînement autour d’elles, parfois bénéfiques, parfois dommageables. Ces effets, appelés externalités, sont souvent ignorés dans les outils classiques de gestion ou de pilotage stratégique. Pourtant, les intégrer dans une logique managériale peut transformer profondément la performance d’une organisation — en particulier dans les entreprises de services, où l’humain, l’intangible et la relation sont au cœur de la valeur.

Qu’est-ce qu’une externalité ?

Une externalité est un effet produit par une activité économique qui affecte d’autres acteurs, sans que cela ne fasse l’objet d’une transaction marchande. Il en existe deux types :

• Les externalités négatives : nuisances sonores, pollution, stress au travail diffusé dans l’équipe...
• Les externalités positives : bien-être généré, transmission de compétences, climat de confiance...

Traditionnellement, les économistes ont surtout cherché à corriger les externalités négatives. Mais une autre voie s’ouvre : identifier, cultiver et capter les externalités positives, en particulier dans les services.

Pourquoi les services sont-ils particulièrement concernés ?

Les entreprises de services génèrent, par nature, une grande quantité d’externalités — positives comme négatives — en raison de trois caractéristiques fondamentales :

1. L’intangibilité : on ne peut pas "stocker" une bonne expérience ou un bon conseil, mais ceux-ci peuvent se diffuser sous forme de réputation ou de savoir partagé.
2. La coproduction : la qualité du service dépend de l’interaction entre le client et l’entreprise, ce qui génère des effets d’entraînement sociaux et cognitifs.
3. L’importance du facteur humain : chaque comportement d’un salarié peut affecter l’ambiance, la dynamique d’équipe, voire la santé mentale d’un collègue ou la fidélité d’un client.

Autrement dit : les effets diffus et indirects y sont structurels, et ne pas les prendre en compte revient à piloter à l’aveugle.

Externalités internes : un potentiel à capter

Les externalités ne concernent pas uniquement l’environnement externe de l’entreprise. Elles peuvent aussi se diffuser à l’intérieur même des organisations.

Plusieurs recherches récentes en gestion et en économie du travail ont montré que les externalités internes positives peuvent être mises à profit pour augmenter l’efficacité, l’engagement et la résilience collective :

1. Formation et partage de compétences

Une compétence développée dans un service peut en faire progresser un autre — à condition que des espaces de collaboration existent.

2. Climat de travail et contagion émotionnelle

Le bien-être ou la motivation d’un salarié peut impacter toute une équipe. La qualité relationnelle devient un vecteur de performance.

3. Culture de l’entraide et de la coopération

Une culture organisationnelle fondée sur la coopération génère des externalités positives sur la confiance, la fluidité du travail et l’engagement global.

4. Effets d’alignement

Une équipe managée avec clarté et sens peut inspirer d’autres pôles à améliorer leurs pratiques — effet miroir managérial.

Ces effets internes sont rarement mesurés… mais peuvent transformer une organisation de manière systémique.

Des exemples concrets dans les services

• Cabinet de conseil : lorsqu’un consultant partage ses outils ou méthodes dans une réunion transversale, cela bénéficie à d’autres projets, sans coût supplémentaire.
• Clinique ou hôpital : une meilleure communication entre les services diminue les erreurs médicales, améliore le climat entre équipes et augmente la satisfaction patient.
• Call center : des opérateurs plus formés sur l’écoute active génèrent des interactions plus positives, ce qui améliore à la fois la performance et la fidélisation client.

Peut-on mesurer ces effets ? Oui, mais différemment.

La difficulté à mesurer les externalités ne signifie pas qu’elles n’existent pas.

Plusieurs approches permettent aujourd’hui de les identifier :

• Analyse des coûts cachés (Savall & Zardet, ISEOR) : absences, erreurs, conflits… souvent liés à des dysfonctionnements invisibles.
• Économie de la fonctionnalité : mesurer l’usage réel et les effets induits d’un service, plutôt que sa simple prestation.
• Indicateurs de climat social : taux de coopération, de satisfaction interne, d’entraide perçue.

Des effets systémiques en cascade

Une entreprise qui favorise l’apprentissage, la coopération ou l’innovation diffuse ses bénéfices en cascade :

• En interne : montée en compétence, fluidité, engagement
• En externe : réputation, attractivité, fidélisation des clients
• À l’échelle sociétale : emploi, utilité sociale, contribution au bien commun

➡️ On parle alors d’entreprise générative, qui produit plus de valeur qu’elle n’en consomme.

Et si on les pensait dès la conception ?

Dans une logique de design organisationnel, il est possible de penser les externalités positives dès le départ :

• Comment une réunion d’équipe peut devenir un lieu de montée en compétences ?
• Comment un rituel managérial peut renforcer la reconnaissance mutuelle ?
• Comment une innovation dans un service peut se diffuser à d’autres ?

Ces logiques nécessitent un management conscient, formé à voir au-delà de la ligne comptable.

Stratarys vous accompagne pour les révéler

Chez Stratarys, nous aidons les entreprises de services à :

• Identifier leurs externalités internes et externes
• Capter et valoriser les effets diffus positifs
• Réduire les coûts cachés liés aux pertes de coopération ou d’engagement
• Intégrer ces logiques dans leurs pratiques managériales

Nous pensons que la vraie valeur d’une organisation ne se mesure pas qu’en chiffre d’affaires, mais dans l’effet positif qu’elle a sur son écosystème.

Pour aller plus loin :

• Savall, H., & Zardet, V. (2017). Le management socio-économique. Revue Française de Gestion.
• Lhuilier, D. (2005). La santé au travail. CNAM – psychologie du travail.
• Gadrey, J. (1994). Services : la productivité en question. Economica.
• Boutillier, S., & Uzunidis, D. (2011). L’innovation et l’économie de la connaissance. De Boeck.
• Latouche, S. (2012). L’économie n’est pas une science dure. Fayard.

✅ L’externalité positive n’est pas une utopie managériale. C’est un levier réel, observable, et actionnable — à condition de savoir où regarder.